デジタルトランスフォーメーション(DX)とは? 起源・歴史・組織・成功率など

デジタルトランスフォーメーション(DX:Digital transformation)とは、企業を取り巻く市場環境のデジタル化に対応するため、企業が行うあらゆる経済活動やそれを構成するビジネスモデル、ならびに組織・文化・制度といった企業そのものを変革していく一連の取り組みである。

近年、国内デジタル化の遅れを危惧した経済産業省等により必要性が啓蒙され、法改正や東京証券取引所の銘柄選定などを通じて民間企業の認知が浸透しつつある。

目次

デジタルトランスフォーメーション(DX)の概要

スウェーデンのウメオ大学のエリック・ストルターマン教授が2004年に提唱した「ITの浸透が、人々の生活をあらゆる面でより良い方向に変化させる」というコンセプトが起源とされる

その後2010年代に入り、英国のコンサルティング会社 ガートナー や国際的なビジネススクールであるIMDの教授マイケル・ウェイドらによって、デジタル化という外部環境の激変にさらされるビジネス業界においてレガシー産業からの対内的・対外的な変化を促す文脈で使用されるようになる。

ビジネス文脈ではそれまでの広範なデジタルトランスフォーメーションと区別するため「デジタルビジネス・トランスフォーメーション」と表記されることもある。

日本では、2018年9月に「DXレポート ITシステム「2025年の崖」克服とDXの本格的な展開」を公開したことで広くビジネス界隈に知られるようになった。

それまで、国内におけるデジタルトランスフォーメーションは単なる概念でしかなかったが、このレポートでは「デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会」の調査と議論の結果としてデジタルトランスフォーメーションの遅れが与えるビジネスへのインパクトを損失成長ポテンシャルとして以下のように明示したことから国内産業会にリアリティを持って受け入れられたと考えられる。

  • 国内企業が持つ基幹システムの複雑化やブラックボックス化が経営の足かせとなっており、2025年以降、最大12兆円/年の経済損失が生じる可能性がある(2025年の崖)
  • これらの問題を克服し、DXを実現することにより2030年実質GDP130兆円超の押上げが期待できる

このレポートに対しDXを実現していく上でのアプローチや必要なアクションについての認識の共有が図られるようにガイドラインを取りまとめることが必要との指摘がなされ、経済産業省は2018年12月に「デジタルトランスフォーメーション(DX)を推進するためのガイドライン(通称 : DX推進ガイドライン)」を公開した。

これらの経緯により、現在日本国内では「デジタルトランスフォーメーション (DX)」という用語について、3段階の認識が存在する。

デジタルトランスフォーメーションのレベルと論点

本稿では全体として、グローバルにコンセンサスが取れていると思われる「②狭義 (ビジネス文脈) のデジタルトランスフォーメーション」を前提に記述する。

①広義のデジタルトランスフォーメーション (DX)

「ITの浸透により、人々の生活が根底から変化し、よりよくなっていく」というエリック・ストルターマン教授が提唱した原義に近いDX。

②狭義の (ビジネス文脈の) デジタルトランスフォーメーション (DX)

主にビジネスの文脈で、企業を主体として語られるデジタルトランスフォーメーション (デジタルビジネス・トランスフォーメーション)。

デジタルテクノロジーの進展で劇的に変化する産業構造と新しい競争原理を機会、または事業継続上の脅威と捉え、対応していくべき、という示唆を根幹とする

外部環境のデジタル化を機会と捉える企業にとってはアグレッシブな、脅威と捉える企業にとっては防御的な戦略転換が求められる。

この戦略転換は ①競争環境の再定義 (デジタル・ディスラプターは既存のビジネスドメインの境界を超えていくると言われる) 、②ビジネスモデルの転換、③組織の転換という、企業戦略を根底から揺るがすものとなっている。競争戦略の古典に則れば、SCP戦略における競争環境を揺るがすパラダイムシフトと、RBVにおける競争力の見直しを同時に迫られている状況であり、その対応が難しいものであることは想像に難くない。

一方で、既存事業やリソースを持たない俊敏なスタートアップやベンチャー企業、VCなど投資家にとっては機会と捉えられることが多い。

③経済産業省レポートのデジタルトランスフォーメーション (DX)

日本企業 (特にレガシーシステムを抱える大企業やそのIT部門) にとってのDX推進は、「②狭義の (ビジネス文脈の) デジタルトランスフォーメーション」より更に狭く、まずレガシーシステムや硬直化した組織改革、経営意識改革といった「マイナス要素を克服する活動」が主眼として捉えられている (レポートでは、システムやベンダーの問題だけを取り上げているわけではないのだが、ガイドラインを見る限りに結果的にそうなってしまっている)。

理由としては、国内でデジタルトランスフォーメーションに対する議論が活発化することになったきっかけである経済産業省の DXレポート がDXによるGDP130兆円の押し上げ効果を提示しつつも、現状の老朽化したシステムや、ベンダー依存の産業構造が足かせになり、その問題を解消しないとDXはままならないと指摘しているためである。

【DXレポートで指摘されている課題】

  • 既存システムの老朽化・複雑化等により、データ活用や連携ができない
  • 既存システムがビジネスプロセスに密結合しており、改革に対する現場サイドの抵抗が大きい
  • 日本企業はデジタルをベンダー企業に丸投げしてきた歴史があり、デジタルテクノロジーの知見やノウハウが空洞化している

またこれらの背景には、より構造的な産業面・人材面の課題がある。

  • 日本はインターネット企業の割合が少なく、デジタルテクノロジーやデジタルビジネスに耐性や親和性のない企業も多い (参考 : 産業別GDP構成比)
  • 日本は経営者の高齢化が進んでおり、2000年代以降加速したデジタルテクノロジーやデジタルビジネスに対して知見・経験を持つ経営人材が少ない (参考 : 国内経営者の年齢調査)

このような現状を克服し、脅威を機会に変えるための手順として経済産業省は「DX推進ガイドライン」を提示している。概要は以下の通り。

経済産業省 : DX推進ガイドライン

はじめに (抜粋)

あらゆる産業において、新たなデジタル技術を利用してこれまでにないビジネスモデルを展開する新規参入者が登場し、ゲームチェンジが起きつつある。各企業は、競争力維持・強化のために、デジタルトランスフォーメーション(DX:Digital Transformation)をスピーディーに進めていくことが求められている。

我が国企業においては、多くの経営者が DX の必要性を認識し、DX を進めるべく、デジタル部門を設置する等の取組が見られる。しかしながら、ある程度の投資は行われるものの実際のビジネス変革には繋がっていないという状況が多くの企業に見られる現状と考えられる。

今後、DX を実現していく上では、経営戦略や経営者による強いコミットメント、それを実行する上でのマインドセットの変革を含めた企業組織内の仕組みや体制の構築等が不可欠である。

  1. DX推進のための経営のあり方
    1. 経営戦略・ビジョンの提示
    2. 経営トップのコミットメント
    3. DX推進のための体制整備
    4. 投資等の意思決定のあり方
  2. DXを実現する上で基盤となるITシステムの構築
    1. 全社ITシステム構築のための体制構築
    2. 全社ITシステム構築に向けたガバナンス
    3. 事業部門のオーナーシップと要件定義能力
    4. IT資産の分析・評価
    5. IT資産の仕分けとプランニング
    6. 変化への追従能力

前にも述べたとおり、DXとは外部環境 (市場環境+競争環境) の劇的な変化に伴う競争戦略、組織能力 (ケイパビリティ) の革新またはアジャストである。それに対して同ガイドラインは論点を「ITシステムの課題と対応」に矮小化しており、グローバル、あるいは国内ビジネスのトレンドと比較してもカバレッジが低い。

このような提案になっている力学がどこにあるのかという意味で、「デジタルトランスフォーメーションに向けた研究会」委員がどのような構成になっているかを理解しておくとよいだろう (本文末に記載)。

デジタルトランスフォーメーション(DX)の定義に関する総論

デジタルトランスフォーメーションが経済活動を行う企業にとっての関心事であり、その戦略として検討されるのであれば「②狭義の (ビジネス文脈の) デジタルトランスフォーメーション」を使うのが妥当だろう。

ただし、DXレポートが指摘するように改革の前段として既存のレガシーシステムが足かせとなっていることも現実問題として存在する。

そのため、企業の経営戦略としては「②狭義の (ビジネス文脈の) デジタルトランスフォーメーション」を前提としながら、(課題が当てはまる企業は) IT部門のタスクとして「③経済産業省レポートのデジタルトランスフォーメーション」に着手するというのが現実的と思われる。

いずれにせよ、デジタルトランスフォーメーションは外部環境・内部環境の変化を前提とした経営戦略に関わる重要課題であり、「ITシステム」のような部分最適に議論を矮小化しないことが重要である。

 

 

デジタルトランスフォーメーション(DX)が求められる業界

古くから多くの経営論が指摘しているように、業界や物理的・心理的によって競争の激しさや参入障壁が異なる。

Global Center for Digital Business Transformation は2015年に12業界のエグゼクティブに対する聞き取り調査からデジタルによる既存市場原理のパラダイムシフト (デジタル・ディスラプション) が発生する可能性が高い業界を特定しようとした。この調査は、参入障壁や投資額、ビジネスモデルなど複数の項目に関する941名へのヒアリング形式で行われた。

同調査を元に業界ごとのデジタルトランスフォーメーションの緊急性 (=デジタル・ディスラプションが発生する可能性) をまとめたのが以下表である。

DXの緊急性業界
緊急テクノロジー・メディア・エンターテイメント・小売
早急な対応すべき金融サービス・通信・教育・旅行・ホテル
猶予あり消費製造・ヘルスケア・公益事業・エネルギー・製薬

「猶予あり」の業界も安全というわけではなく、例えばヘルスケア業界は PwC Money tree 2019 からも分かる通り投資や新興企業のExitも活発な業界であり、既存企業は買収や変革などの対応を迫られている。

安全と思われていたエネルギー業界でさえ、テスラのような異業種からの攻撃を受けている。

デジタルが巻き起こす「変化」とその「規模」は業界という垣根を超えたものであり、例えば Amazon や Apple を「業界」で分類することが無意味なように、企業は予想外の業界からの参入も想定し、従来の参入障壁の限界を認識しておく必要がある。

企業におけるデジタルトランスフォーメーション (DX) の実態

デジタルトランスフォーメーションの対象領域は広範なものであり、実態について統計的・網羅的に記述するのは困難である。ここでは、IMD と Bain&Company のレポートを引用して定量的に観測できる実態について紹介する。

デジタルトランスフォーメーション (DX) の責任者・推進者

2019年にIMDが報告したレポートによると、デジタルトランスフォーメーション推進の責任者・監督者となっているのはCEOがもっとも多い。

DX推進の責任者・監督者割合
CEO (最高経営責任者)39%
CIO (最高情報責任者)38%
CDO (最高デジタル責任者)38%
COO (最高執行責任者)29%
CSO (最高戦略責任者)25%
CDaO (最高データ責任者)22%
CMO (最高マーケティング責任者)18%
CCO (最高顧客体験責任者)15%
その他・なし各1%

デジタルトランスフォーメーションは、「影響する組織の範囲」と「変化の度合い」が大きく、ジョン・コッターらが提唱する伝統的な チェンジマネジメント の範疇では扱いきれないとされる。したがって、その影響度の大きさと難易度そして重要度の高さから、部門長クラスではなくCEOを始めとする上級役員CxOが自ら陣頭指揮を採っているのだと考えられる。

また、企業におけるIT化・デジタル化の責任者である CIO (最高情報責任者)CDO (最高デジタル責任者) のようなポジションだけでなく、マーケティングやブランドを統括する CMO (最高マーケティング責任者) が変革を率いているのも興味深い点として挙げられる。

デジタルトランスフォーメーション(DX)の成功率

Bain&Company がグローバルな1,000社を調査してデジタル対応のレベルを測定したレポートでは、デジタルトランスフォーメーションからの見返りは非常に高いが、成功率は残念ながらとても低いとされている。

同調査では、デジタル変革に取り組んでいる企業のうち「期待通り」もしくは「期待以上」の成果を上げている企業はわずか5%とされている。これは従来型のチェンジマネジメントの成功率は12%を大きく下回る。一方で、デジタル化におけるリーダー企業群の収益は、デジタル化が遅れている企業群の2倍以上の速さで伸びている

デジタルトランスフォーメーションがハイリスク・ハイリターンであるという現状は寡占・複占市場が続くと考えた場合は現状維持のインセンティブとなりうるが、デジタル・ディスラプターによる新規参入の可能性を視野に入れた場合、既存企業は支配戦略を持たないことになりディスラプションが顕在化するまで現状維持を続けるという逐次ゲームになりやすい。

デジタルトランスフォーメーション(DX)と組織

推進プロジェクトの構成

デジタルトランスフォーメーションには、自社内で完結するものとバリューチェーンやサプライチェーンまでを巻き込むより広範なものが含まれる。

自社内完結するDX

変革に関わる部門の数や結合の度合いによってプロジェクトの形は変わってくる。

デジタルトランスフォーメーションと組織

この図において、「デジタルトランスフォーメーション」と呼ばれるのは主に右上の領域 (全社横断改革組織) であり、左側 (機能横断組織・事業改革プロジェクト) はチェンジマネジメントの領域、左下 (独立事業体) は新規事業の領域と考えられている。

それぞれの組織の概要を以下に示す。

組織形態概要
全社横断改革組織全社を横断するDX組織。現状のままでは全社の存続が危うい場合、将来的も含めた外部環境の変化に対応できない場合などに組成。最も難易度が高く複雑。
機能横断組織情報システムやマーケティングなど、全社に影響を与えるが機能的に分割できる場合に組成。全社横断的な改革に比べると難易度は低いが、他部門との高度な連携が求められる。
独立事業対デジタル化に対して新規に事業を立ち上げる場合などに組成。意思決定の独立性は担保しやすいが、他部門への関与は限定的でサイロ化しやすい。
事業変革プロジェクト変革に関わる部門が少なく、時間的な猶予がある場合に選択される。一般的なチェンジマネジメントの範囲で対処できることが多い。

バリューチェーンまで影響を及ぼすDX

業界のリーダーが、グローバルなバリューチェーン・サプライチェーンを巻き込んだデジタルトランスフォーメーションを推進しなければならない場合がある。Amazonを脅威とした小売流通業や、ライドシェアや自動運転を前提とした場合の自動車業界などがこれにあたる。

このようなケースでは、自社・自グループ内での変革に比べ複雑性や不確実性がはるかに高く、難易度も跳ね上がると考えられる。

サプライチェーンとDX

サプライチェーン全ての完全なデジタルトランスフォーメーションを目指すことは合理的ではないので、上記図にあるようにパートナーとの関係性・緊密性によってメリハリをつけながら重点施策を絞ってDXを推進していくことになる。

その際、企業は 取引費用理論 (TCE) などに照らして不測事態予見困難性・取引の複雑性・資産特殊性などから内部化の是非を検討することになる。

デジタルトランスフォーメーション(DX)に必要な組織能力

デジタルトランスフォーメーションを行う組織を考える上で重要な能力は多く挙げられるが、日本型組織が苦手とする特徴的なものを3つ紹介する。

  1. センシングとサイジング : 外部環境の変化にアンテナを張り、機会を捉える能力
  2. 早い意思決定 : 外部環境の変化やデータに基づいて素早く意思決定する能力
  3. デジタル・アジリティ (俊敏さ) : 非常に早い外部環境の変化に対する組織的な適応力

センシングとサイジング

センシングとは組織が機会や脅威を見つける能力を指す。

企業やそれを構成する組織や個人が持つ認知能力は有限である。インターネットの普及で無限とも言える情報が手に入る今、それらの情報を効率的にスクリーニング・獲得し、外部環境の脅威や機会をいち早く見つけ出して捉えることがデジタル化時代を生き抜く企業には必須となる。

一般に、組織は現状に対する満足度が低いほどサーチ活動を活発に行い、新たな選択肢を得ようとする。これらの活動には「実験」「リスクテイキング」「遊び」「発見」といったものが内包される。

イノベーションの父と呼ばれるシュンペーターの言葉を借りれば「新しい知は『既存の知』と別の『既存の知』の新結合によって生まれる」というように、企業が直面している認知から遠くはなれた事象をサーチすることで機会や脅威が発見されることがある。

センシングで捉えた機会や脅威を実際に「とらえる」組織能力をサイジングという。

IBMやAmazonではサイジング活動が仕組み化されており、例えばIBMではコーポレートインベストメントファンドというEBO (Emerging Business Oppotuinities、新規事業機会)  などに投資する約5億ドルのファンドを持っている。

早い意思決定

組織の意思決定を早める方法として、「開放的意思決定」と「拡張意思決定」がある。

「開放的意思決定」は、外部の専門家や現場を意思決定プロセスに加えることで実現される。そのためには、意思決定に必要な人材やプロセスを適切に見極め、シームレスな協働体制を築く必要がある。

「拡張意思決定」では意思決定プロセスにデータと解析を組み込む。予測解析や人工知能、データ視覚化といったテクノロジーを適切に取り入れることで実現できる。

早い意思決定に対して、企業が通常与えているインセンティブが逆効果になることがある。出世・昇進や就寝雇用といった長期インセンティブはCxOやDXといった短期のミッションに対してエージェンシー問題を引き起こし、意思決定を遅らせる。

要するに、出世や退職金を考えた場合、失敗しないこと (=何もしないこと) がリーダーや組織にとって合理的な判断となり、判断が滞る。

実際に、デジタルトランスフォーメーションに取り組む企業の多くが専門チームや組織として部門を切り出している。圧倒的多数の企業が、デジタルトランスフォーメーションを推進するための専門チームを設立している

デジタル・アジリティ

意思決定についで、迅速な実行力が必要となる。そのためには、人材リソースを「動的なもの」と捉える必要がある。つまり、事業の状況に応じて迅速に調達・配置・管理され、変化していくものである。

シェアボスのようなハイクラスデジタル人材を提供するプラットフォームや、クラウドソーシング、顧問サービスなどが活用できる。

このような動的リソースと社内人材を組み合わせ直しす組織能力を「ダイナミック・ケイパビリティ」と呼ぶが、とりわけデジタルトランスフォーメーションの初期段階で組織構造改革を推し進めるのはまちがいだと言われる。あるCDOは「組織再編は、何をすべきかあわからないときにやるものです。とりあえず自分たちはないかしているんだと気分がよくなりますから」と笑う。

IMDは、バリュー創出という本質的なゴールに対して必要となる「チャネル」「プロダクト」「顧客」「パートナー」「組織」「インセンティブ」「文化」という要素に応じて社内外からリソースをかき集めることが必要だという。

また、そのようにして立ち上がった部門が単なるコストセンターとして実行力を失わないために社内ベンチャーキャピタルとして予算を持つことが重要とされている。

また、経済産業省のDXレポートで指摘されているように日本企業はデジタルなプロダクト開発能力を外部化しているため組織能力として完全に欠落していることも少なくない。

そのような場合は俊敏性以前の問題として、まずは調達と (リテラシも含めた) コントロールの方法について方針を検討するところから着手しなければならない。

DX銘柄 (経済産業省・東京証券取引所)

経済産業省は、中長期的な企業価値の向上や競争力強化に結びつく戦略的IT投資の促進に向けた取組の一環として「DX銘柄」を選定すると発表し、2020年2月4日に企業・投資家向けの説明会を行った。

「DX調査2020 (アンケート調査)」により上場企業 (東証・一部・二部・マザーズ・JASDAQ) 3,700社のDX推進状況をまとめ、DX推進の先進企業を選定するとしている。

DXグランプリ
  • 業種の枠を超えて “デジタル時代を先導する企業” を選定
DX銘柄
  • 原則として業種別に選定
  • 1業種1社〜2社、各種条件を満たし、総合評価点が最も高い企業を選定
DX注目企業上記先行漏れから以下の条件で選定

  • 全体として総合評価が高かった企業 (総合順位50位以内目安)
  • 注目されるべき取り組みを実施している企業
  • マザーズ、JASDAQ市場で最上位の企業

DX銘柄の選定基準

選定基準は大きく以下の4観点からアンケートによって評価される。

  1. ビジョン・ビジネスモデル
  2. 戦略 (組織・制度・システム等)
  3. 成果・成果指標
  4. ガバナンス

経済産業省、DXに関する見解まとめ

経済産業省は 2020年2月4日に発表した「DXを巡る状況とデジタルトランスフォーメーション銘柄の狙い」の中で、デジタルトランスフォーメーションについて、通信技術 (5G/通信ネットワーク) 、情報処理技術の変化 (AI、大量のデータ処理、自動化) 、インターフェースの変化 (センサー、携帯電話) といったデジタル技術の進展を背景と、デジタル技術を使い、繋がり方を変え、本当にやりたかったことをやることとした (情報技術利用促進課長 瀧島 勇樹 氏プレゼンより)。

DX推進指標

経済産業省は「DX推進のための経営のあり方、仕組みに関する指標」と「DXを実現する上で基盤となるITシステム構築に関する指標」を提示している。

情報処理促進法の改正

2019年11月に「情報処理の促進に関する法律」の一部が改正され、企業のDXを促進するための指針及び認定制度が策定された。

改正のポイント

  • 経営における戦略的なシステム利用のあり方を提示する指針を国が策定 (デジタルガバナンス・コード)
  • アーキテクチャの設計、専門家の集約・育成を行う機能をIPAに追加 (産業アーキテクチャ・デザインセンター (仮称) )
  • 政府調達におけるクラウドサービスの安全性評価を行う機能をIPAに追加
  • 情報処理安全確保支援士 (既存) の登録に更新手続き等を導入し、能力を維持・向上

デジタルトランスフォーメーション(DX)を推進する人材

これまで見てきたように、デジタルトランスフォーメーションは難易度が高く、成功させるためには優秀な人材が必要となる。

デジタルに強いハイクラス

デジタルトランスフォーメーションに必要な人材は、なによりも「デジタルビジネスに強い」ことが必須となる。ネットや書籍で聞きかじった知識だけでなく、実際にデジタルビジネスに携わり、その真髄を体に染み込ませた人材でなければならない。

また、変革を主導する立場であるためまずはマネジメントクラス以上のハイレイヤーを獲得したい。部門やバリューチェーンをまたいで社内外の協力を仰ぎながら進めていかなければならないDXプロジェクトでは、コンサルタントではなくビジネスマンとしての高度な経験が必要になってくる。

「デジタルに強い」そして「ハイクラス」、これは必須条件だ。

必要なタイミングで、動的にアサインできること

経営者やマネージャーは往々にして「なんでもできるスーパー人材」を求めがちだが、デジタルトランスフォーメーションのような早い外部環境を前提とした場合では適切ではない。

デジタルビジネスでは、4年に1度のペースで大きなパラダイムシフトが起き、求められる人材スキル要件や組織能力が大きく変わる (例えば ブロードバンド革命、iモード革命、スマホ革命) 。人材の成長や配置転換よりも外部環境の変化が早いため、「必要な人材を動的に調達して、適所に配置する」ダイナミックなリソースマネジメントが求められる。

例えば、デジタルトランスフォーメーションの文脈で建設機械メーカーが新しくIoTプラットフォームに参入して成長するとした場合、以下のような事業フェーズを辿る。そしてそれぞれのフェーズでKSF (Key Success Factor) となる人材要件も変わってくる。

事業フェーズ進展に伴うKSF人材の変化

まず、企画検討段階では新規テクノロジーなどを手がかりに参入ドメインをリサーチし、競合状態を調べ、事業計画や企画書にまとめ初期開発の予算取りをする人材が重要だ。このフェーズではコンサル出身のリサーチャーや、予算取りに長けた企画職、社内の予算商人権限を持っている人物などがKSF人材となる。

無事予算が通って開発に入ると、プロダクトの要件に応じてデキるエンジニアを少数雇うことになる。会社でエース級の人材がCOBOLerだったとしても、スマホ対応するのであればkotlinが書ける人間を雇う方がいいだろう。最初にアサインする人間は技術標準となるでできるだけハイレベルでモダンなエンジニアが望ましい。

MVPでPMFができ、リリースしましょうとなると今度はマーケ人材が必要になる。大規模予算を回す人材よりは、少額の予算で仕事を進められるPR系やアライアンス人材が向いている事が多い。

ROASが合うと規模が拡大してくる。顧客のセグメントやチャネルも複雑化してくるので大規模デジタルマーケやCRM、MAに強い人材が活躍する。カスタマーサクセスや顧客維持でLTVに貢献できる人材や、分析人材もそろそろ必要だろう。

・・・このように、事業のフェーズによって必要になる (あるいは必要にならないかもしれない) 人材を全て採用や育成で賄うのは不可能だ。

デジタル系ハイクラス人材を、スポットでアサインできるシェアボスなら、このような問題を解決できる。

新規事業系のハイクラス人材

シェアボスには、新規事業に携わった経験のあるハイクラス人材は多く所属している。月2回からフルコミットまで相談次第で、すぐにアサインできる。

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CTO / リードエンジニア

また、上場企業やベンチャーでCTOやリードエンジニアを経験した人材も在籍している。こちらも月2回からフルコミットまで、相談次第ですぐにアサインできる。

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日本企業の対応例

オリックスと宮内義彦

オリックス株式会社は、日本の大手総合リース企業である。リースの他に、不動産、銀行、クレジット、ベンチャーキャピタル、球団運営など多くの事業を手掛けており、多角的金融サービス業を提供している。

2016年頃からスタートアップ企業と提携し、自動車リースなどの自動車事業、ホテル・旅館などの不動産事業、個人向けローン事業、IT関連機器などのレンタル事業などの経営資源をもとに、スタートアップ企業の技術やアイデアを活用することで、新たな事業やサービスの創出を推進している。

既存のビジネスモデルや商品・サービスのあり方が、新しい技術や発想によって根底から覆される動きが激しさを増している。いわゆる “デジタルトランスフォーメーション” である。

その衝撃が最も大きく、今後説くに激しい変化の波にさらされると予想されているのは自動車産業、そして金融産業である。

そうした変化をただ傍観しているだけでは、次の時代を生き抜くことはできない

オリックスの例でいうと、2016年はじめにFinTechの専門部署を立ち上げた。そこでは、スタートアップとの協業などを通じて、FinTech、IoTといった最新テクノロジーを応用した新規事業の創出に取り組んでいる。

必要な技術や発想は、外部との協業や産学連携など、あらゆるチャネルを通じて採り入れることが不可欠だ。既存の常識に縛られたまま、自社の経営資源だけで変化の荒波に立ち向かうのは自ずと限界がある

オリックス シニアチェアマン 宮内義彦 (デジタルトランスフォーメーション経営より抜粋)

コマツと野路國夫

コマツは1921年に創業した日本の建設機械・鉱山機械のメーカー。

売上の多くを油圧ショベルやブルドーザー、フォークリフトなどの建機から得ているが、1998年から車両情報管理システム「KOMTAX」の開発に着手、2001年からは全ての建機に標準装備している。グローバルなM&Aを通じて外部のイノベーションを取り込み、近年では無人のダンプトラック運行システムやスマートコントラクトを水死意思、業界のイノベーションを牽引するリーダーとなっている。

「デジタルトランスフォーメーション」という概念は、最近、日本でもしばしば見聞きするようになった。

しかし振り返ってみれば、デジタル技術の応用によって経営や業務のあり方、ビジネスモデル、そこから生み出される商品・サービスのあり方などが変わってきたのは何も今に始まったことではない。

1990年頃までの建機業界では、処理能力の高さや操作性のよさ、燃費の低さといった性能ばかりを競い合ってきた。しかし今日では、むしろ「お客様にどのような価値を提供できるのか?」がますます重要になってきている。

我々の業界は「建機を売ること」だけを目的としてきたが、もはやそれだけで生き延びることは不可能だ。

コマツの場合、「(自前主義から) 脱却しなければ生き残れない」という強い危機感が変革を促す大きな力になってきた。そして “破壊的イノベーション” にさらされる前に、自らの手でこれまでのやり方を徹底的に破壊し、未来を切り開こうと取り組んできたのだ。

デジタルトランスフォーメーションを実践するためには、若手が自由に考え、行動できる企業風土を築くことが鍵となるのではないだろうか。そして彼らが柔軟な発想を具現化していけるよう、経営側が導いていくことも重要だといえそうである。

コマツ 取締役会長 野路國夫 (デジタルトランスフォーメーション経営より抜粋)

三井住友ファイナンス&リースとイノベーションプロジェクトチーム

国内リースのリーディングカンパニーが、完全内製によるAI・RPAの導入など、最新のデジタル技術の活用を通じた顧客サービスの向上に取り組んでいる。プロジェクトチームは、組織やプロセス、さらに企業風土にまで踏み込んでデジタルシフトを成し遂げた。

モノの所有では日本でトップクラスのSMFLは、リースしているモノの稼働状況や位置情報などのデジタル化に取り組んでいます。

デジタルシフトによって、モノ本来の価値以外の複数の価値が増幅され、“無機的だったモノが、有機化”されるわけです。ネットとモバイルの普及により、有機的なデータは流動性をもたせることで新たなサービスや事業を作り上げていける。これこそ我々がデジタル先進企業を目指す理由です。

新しいビジネスやサービスであれば、現場からの反発もなく、デジタル化もスムーズに運ぶはずです。しかし、既存のビジネスとなると組織変更やプロセスの見直しが必要となることもあり、CEOの働きかけが力強いサポートになりました。

トップがデジタルシフトを唱えるだけでなく、通常では気に留めないレベルの事象であってもサポートをしてくれることが重要です。デジタル化に際して、標準化という考え方は極めて重要なものです。常に組織の中でコンセンサスを得ていく日本企業は、この標準化に長けていると思います。

既存のビジネスをデジタル化することでビジネスが拡大すると、今までは見えなかった新たな価値を見出すことが可能となる。そこに向かって力強く邁進することができるようになるのです。

三井住友ファイナンス&リース イノベーションPT (参考 : ストーリーで学ぶデジタルシフトの真髄)

イノベーションプロジェクトが所属していたチームの前身は米GE傘下のGEキャピタルであった。

GEは124年の歴史を持つ巨大なコングロマリット企業だが、世界金融危機後の2000年代に株価が暴落し、ポートフォリオに大打撃を受けたGEキャピタルの売却を進めることになった。

その後GEはジェットエンジンや風力タービンをインターネットに接続し、データを収集するIoTプラットフォーム「GE Predix」を開発し、現在ではSAPやIBMといった企業向けソフトウェア企業と競合しながら50億ドルの売上を上げている。

デジタルトランスフォーメーションは業界の再編や集中と選択を促すダイナミックなものだということがおわかりいただけるのではないだろうか。

一橋大学 伊藤邦雄 氏の見解

東京証券取引所・経済産業省が行った「デジタルトランスフォーメーション銘柄説明会2020」での講演内容を一部紹介する。

1990年代に、S&P 500 企業の有形資産割合と無形資産割合が逆転。

投資割合についても、無形資産に対する投資が有形資産に対するそれを上回り続けている。

DX・企業競争力維持に必要なポイント

伊藤氏は、これからのDX、企業競争力の維持に重要なポイントとして以下の3点を上げている。

  • 人材力の育成と活用 (Talent Wins、サクセションプラン)
  • DX構想力と活用力 (ビジネスモデル・経営戦略への実装力)
  • 将来の姿からバックキャスティングしたイノベーション創出力

出典 : 持続的成長に向けた長期投資 (ESG・無形資産投資)研究会 報告書(案) (伊藤レポート 2.0)

デジタルトランスフォーメーション(DX)に関する書籍

対デジタル・ディスラプター戦略


次に紹介する「DX実行戦略」の前著となる書籍。

経営幹部教育で世界的に有名なスイスのビジネススクールIMDとシスコが共同で設立したDXの先端研究拠点「DBT (デジタルビジネストランスフォーメーションセンター) がまとめている。

デジタルトランスフォーメーションが求められる背景と、既存企業が対抗して取りうる戦略を提示している。既存の特に大企業をターゲットにしている点がよくあるスタートアップ本との違いだ。

本書で説明されている4つの戦略、すなわち①収穫戦略、②撤退戦略、③破壊戦略、④拠点戦略、はいずれもオプションとして参考になるが、これらの解説は15ページしかない (拠点戦略には別途ケーススタディあり)。

拠点戦略の鍵である「バリューベイカレンシー (価値の空白地帯)」など、重要なコンセプトについて抽象的な説明が多く (例 : 「空白地帯というのは、競争よりチャンスが多い状態、すなわち、どこかの企業が他のライバルを追い抜いたり、新しい市場を創出できる状態だ」) 腑に落ちる読者は少ないのではないだろうか。

また、本稿で挙げた「デジタルアジリティ」については本書「対デジタル・ディスラプター戦略」が原典になっている (用語は借りたが、本稿で説明している内容はかなり筆者私見によるアレンジが入っている)。理由としては本書「対デジタル・ディスラプター戦略」で挙げられているデジタルアジリティとは、IoTやテクノロジーを使った個々の戦術を総称した言葉であり、組織能力とするには抵抗があったためだ。

気になる方は原典をあたっていただき、ぜひご意見いただきたい。

DX実行戦略

ある程度フレームワーク化されたDX本。

実行のステップが記述されているため、レガシーな社内体制を実際にデジタルトランスフォーメーションしたい、と考える経営者やCIOに有用な内容だろう。グローバル企業のノウハウから作られたものだが、巻末にある「デジタルディスラプション診断」、「リソースの能力評価ワークシート」、「虎の巻」等はカスタマイズして日本企業でも使うことができる。

ただし、巻末でデジタルイノベーションセンター副代表の西野氏が述べている通り、日本企業独特の「社内外にはびこる強力なタテ社会構造」「上司や目の前の仕事しか見られない日本人ビジネスマンのメンタリティ」「ソフトウェアを軽視する文化」など課題や障壁は多い。

これらを突破する強力なリーダーシップとサポート人材なしに、日本企業のDXはおぼつかないだろう。

デジタルトランスフォーメーション / DXの衝撃

「守り」ではなく「攻めのIT事例集」と言った内容。

ANA、デンソー、ピーチ、日本交通、関西電力などのデジタル化事例がキーマンへの取材を元に公開されている。

使い方は社内で上申する際の他社事例だろうか。ただし、それぞれの情報についてネットリサーチでもある程度情報収集できる内容のため、そこそこ詳しい情報がまとめて読みたい人が会社経費で買う本だと思う。

また、DXについて「具体的にどんなことなの」という触りから知りたい方の、入門書的な位置づけかもしれない。

デジタルトランスフォーメーションの実際

ベイカレント・コンサルティング著。

同社のコンサルタントが日本企業のDXに携わる中で経験したと思われる様々なケーススタディを元に、DXの3ステップを提案している。

ステップ1. デジタルパッチ

既存のビジネスモデルを前提に、販売チャネルやオペレーションなどの個別領域へ部分的にデジタル適用を図っていくフェーズ。業務効率化や運用コストの最適化を図ることができるが、これだけでは競合他社と差別化することはできない。

ステップ2. デジタルインテグレーション

デジタルによって個別最適化した領域を統合し、既存ビジネスの高度化と統合図っていくフェーズ。

顧客向けにCX (カスタマー・エクスペリエンス) の最適化を図り、一方ではITを前提としたBPRを行い業務を抜本的に改革する。複数の販売チャネルやグループ間、またはバリューチェーン横断的なデータ統合を行う。

ステップ3. デジタルトランスフォーメーション

デジタルを前提とした新しいビジネスモデルへの転換と、それにともなう組織構造の抜本的改革。

・・・といった具合である。

フレームワーク自体は、先の「DX実行戦略」に比べるとまだ抽象的でふわっとしたものだ。しかし、実際に日本企業のDXに携わっているコンサルタントでしかわからない現場の苦悩や葛藤が生々しく、これから実際に行おうとする人たちの心の準備として有用だろうと考える。また、実際にDXを進めている現場の人々には「あるある〜」と共感でき、楽しめる部分が多いのではないかと推察する。

後述する「データレバレッジ経営 デジタルトランスフォーメーションの現実解」は本書の続編的位置づけであるが、CIOが統括する領域やDXの総論よりはデータ活用にフォーカスを当てているため、読者を選ぶのではないかと考える。

このような書籍は、経営者のような立場にこそ読み、現場をエンパワーするべくマネジメントに活かしてほしい。

参考 : デジタルトランスフォーメーション(DX)に向けた研究会 委員

〈座長〉
青山 幹雄 南山大学理工学部ソフトウェア工学科 教授

〈委員〉
植木 英次 株式会社エヌ・ティ・ティ・データ 顧問
江村 克己 日本電気株式会社 取締役 執行役員常務 兼 CTO
奥田 好秀 アサヒグループホールディングス株式会社 専務取締役 兼 専務執行役員
木脇 秀己 富士通株式会社 執行役員常務 グローバルサービスインテグレーション部
門副部門長
笹山 晋一 東京ガス株式会社 常務執行役員(デジタルイノベーション本部長、総合企
画担当)
重森 隆志 住友化学株式会社 常務執行役員(企画部、経営管理部、IT 推進部担当)
中谷 多哉子 放送大学教養学部情報コース 教授
中原 俊也 JXTG エネルギー株式会社 取締役常務執行役員 秘書室・総合企画部・経
理部・広報部・情報システム部管掌
平岩 芳朗 中部電力株式会社 専務執行役員 コーポレート本部 副本部長
兼 ICT 戦略室・IT システムセンター統括
深美 泰男 株式会社野村総合研究所 常務執行役員
松村 篤樹 新日鐵住金株式会社 執行役員(業務プロセス改革推進部長)
森田 守 株式会社日立製作所 執行役常務 戦略企画本部長 兼 投融資戦略本部副
本部長 兼 投融資戦略本部事業開発室長 兼 未来投資本部副本部長
八剱 洋一郎 イグレック株式会社 理事、
株式会社ワークスアプリケーションズ 副社長 執行役員
山本 修一郎 名古屋大学大学院情報学研究科 教授